汽车存销比计算公式，年度存销比计算公式

在房地产行业，现金流管理一直是重中之重。而当下的行情中，整体市场低迷，投资减少，存量经营占主导地位，保交付成为了社会共识和目标，也是企业有序经营的基础。因此，现金流管理的内核也因此出现了根本性的变化，从再投资变成了保交付。

再投资是锦上添花，保交付则事关企业生死，所以，现金流的地位不仅没有削弱，重要性反而得到加强，但现在很少见到关于此方面的经验，在此，结合本人在现金流管理一线管理上的一些不见得成熟的经验和观察，做个分享。

一、基本原则

不能做刚刚好的资金计划，今后一定时间的市场发展向下的可能性比向上的大，不仅如此，一旦市场继续滑落，带来的危害往往是致命的。另外，整体计划只是一个大局观，资金计划表格的每一个格子都有不确定性。所以，

1.要有提前量；

2.要有资金逻辑；

3.要从不确定性中提炼出现金流管理的手感。

二、资金计划表

1.财务部门的表格往往具备普遍适用的特点，但从运营角度看起来却不够直观。

2.各项目月度任务应重点看可动用和支付。

3.所提监管资金仅可用于本项目的，

1)如果资金量充足，应该从资金贡献的角度看。

2)如果资金量不足，应该倒逼自给自足。戳这里，管好利润现金流

三、销售节奏

1.需要对市场做预期，下行市场要早点卖。

2.如果预期市场一年内下行，销售节奏就应该按半年内完成销售任务来安排，按季度滚动判断未来一年市场走势。

3.客户要抢收，不能期待市场还有无限的后续购买力。

四、供销存管理

供销存是此前地产运营最热门的话题之一，现在去化下降的情况下更要精准供货，存销比仍然是重要参考指标，至于其他各种比例，适度参考即可，存销比仍建议在4左右，原因如下：

1.保证了客户还有不少选择，可以促进去化；

2.4个月也是大多数高层住宅从开工到正负零的工期，即供货时间，可方便匹配，即便是遇到春节耽搁或重新讨论经营策略，也可从容安排。

五、销售政策

营销手段虽然仍然是多种多样，但不得不说，对于既定产品，渠道、价格、支付门槛的核心作用得到了极大的加强，从客户的认知角度，价格一定的前提下，降低门槛、扩大购买人群的销售政策成为了决定购买的重要逻辑。

这方面主要包括：首付分期、首付借款、高贷、0首付等，此外，近年还屡屡听说有一些办理按揭后，再售更名的案例，挽救现金流的心情能理解，但是，在此还是要说，任何销售方案都要合法合规。

六、回款

1.回款率。因为疫情，降首付等影响，客户质量有所下降，但为了增加去化，不宜提高客户质量，因此回款率普遍下降，恰恰因为回款率的下降，抓回款率才变得更为重要。戳这里，回款率冲击95%，加速资金回流

2.往年影响回款的往往是银行贷款额度，今年额度不是问题，客户周转不开和失信人增多成为了回款率低的主要因素，所以应将佣金发放和回款进度密切挂钩，人盯人想办法解决。

3.全款、商贷、公积金、铁路部队公积金、分期客户应该通过价格折扣做引导。在商贷利率降低的情况下，积极引导公积金客户转向商贷。

七、监管资金的提取

监管资金的提取，项目公司是有动力的，毕竟自身承担着支付的压力，但如果立刻会被集团划走，则会丧失动力。集团往往有权主导的是资金的使用，可以给资金贡献方自用，也可以另作他用。因此，监管资金的提取存在着博弈。

企业内部，需要的是齐心协力，不能激化矛盾，合理的做法是，集团和区域，或者说区域和项目在提取每笔监管资金之前，提前匹配支付需求，以便加快监管资金提取速度。另外，划走资金也是难免，但如果集团能给划走的资金编一个故事，可以有助于相互理解，减少对抗。

如果可能，结合各区域或是各项目的资金供应和需求的起起伏伏，故事线可以编的很长，比如说某笔资金是用于撬动别的某笔资金的杠杆，撬动后可以变多返还，总之是历经了一个漫长的过程，还能回来，故事可以是真实的，也可以是虚构的，但是最好能兑现，兑现一个编出来的故事听起来似乎不靠谱，但只要公司没有出现非常严重的问题，资金终究可以大体上应付过来，故事也一定是有办法兑现。

总之，目的是让资金尽早转起来。

八、已从监管资金提取但仍受限使用的资金转活

受限资金的转活，项目公司往往是缺少动力的，因为这相当于把暂时闲置但将来能在自身使用的资金贡献了出去。

自大量出现烂尾楼后，地方主管部门和按揭及开发贷银行对监管资金的要求越来越严格，往往监管资金在提取之后，也会限制使用。

有的仅能优先还贷款，有的部分还贷款部分本项目使用，有的仅限支付工程款等。但这些限制往往是有弹性的，就项目而言，最好是从源头突破弹性，以使资金更有灵活度，而对集团来说，首要任务是得到区域和项目的支持意愿。可问题在于，保交付的情况下，项目和区域对集团调用资金有着本能的反感，更何况是受限使用的资金，甚至还需要大费周折才能实现。

因此，对于一般情况，受限资金转活的重点在两个方面；

1.找出合适的施工单位，

2.处理好集团/区域/项目之间的关系。除了也可借鉴上述讲故事的方式以外，集团还可以从以下三个角度切入：

1)狐假虎威，强调资金集团统一调度的权威性，要求必须配合；

2)拉拢感情，讲公司的困难，打悲情牌，得到理解；

3)半推半就，通过总对总，直接联系施工单位，谈成转活后再求资金来源方理解，大局已定的情况下也只好半推半就了。

九、工程款支付的原则

资金分配可以有以下规则：按需分配、按资金贡献分配、按KPI达成分配、按闹分配、按人情分配。笔者认为没有绝对合理的分配，只有相对合理且能行得通的分配才是最优解。

对于以保交付为目的，又要行得通的前提来说，应该以按需和按资金贡献为主，具体控制方法如下：

1.在施控制在50%~65%比例，已交付项目的施工单位抵房。

没有这个比例的进度款支撑，会很难坚持的交付，但是如果行情长期没有好转，这个支付比例还需要进一步提高。40%左右的抵房比例，一般仅限于住宅，如果考虑到施工单位的再售，通常会有5~10%的损失，综合全合同额来看，施工单位承受的是2~4%损失，以目前来看，还能承受。但是如果施工单位是高利贷借的本金，或者是供货类、地方垄断类单位等，需另当别论。

2.尽可能与当月项目可动用资金挂钩，以促监管资金提取。此项在前文已经阐述。

十、土地溢价款

此类拿地合作方的款项一般建议能谈则谈，能拖就拖，毕竟现在绝大多数项目的利润也是大幅下滑了，先保交付再说。

十一、税

1.增值税：留底退税，需要尽可能争取，不同地方对此政策的掌握不一样，地方财政水平也不一样。

2.所得税：充分利用亏损主体，如有相同施工单位，可以利用施工单位在不同项目的不平衡报价处理；如果有和其他盈利主体共同承担的费用，也可以做合理分配。

3.土增税：

1)当预缴大于清缴，尽量争取尽早清算，清算后再做退税努力或减免后期预缴努力

2)尽量不出现预缴小于清缴，普宅尽量做到免征。

十二、两费

两费同时影响利润和现金流，降费的方法有很多，不同公司不同项目的痛点各异，这里仅列举几条：

1.营销费

1)严格控编，多项目的城市，策划等岗位可以集中办公，一人对多项目；案场销售根据接访数量控制，销售减员增收。

2)销售员做劳务派遣，避免次年社保追高；

3)控制渠道客户占比和渠道点位，确实以渠道拓客为主的项目，降低销售佣金点位和推广费率。

2.管理费

此项不做过多展开了，仅从人情的角度来说，早裁赔2N比晚裁拖欠赔偿强的多。

十三、工抵房再售

当工抵房成为普遍行为后，也需要做一些原则性约束，毕竟抢客户和退房款也成为了一种压力。

1.不鼓励使用公司客户，不提佣。

2.走公司账的抵房客户，分期退房款，原则上按抵房款撬动的回款多少，安排退款次序。

十四、银行的协调

开发贷银行多数情况下是监管账户银行，银行提供了开发贷的帮助，也给了很多限制，银行可能会有如下不同的限制，需要尽量争取。

1.开发贷展期；

2.不对已提出的监管资金再做限制性使用；

3.全部定向支付，不截留；

4.全部定向支付，且单笔额度不得过高，做实质性付款用途审查；

5.部分用于本项目定向支付，其余截留还款，或不还款但进还款账户；

6.截留做还款；

7.截留，且不做提前还款处理。

很多时候拖欠着开发贷想躺平是不行的，因为项目的销售回款会进监管账户，即便监管资金提出之后，银行也可以通过各种合规要求控制这些资金，所以，还是要做好和银行的沟通。

十五、利润与现金流的平衡

跑量的角度不尽相同，一般可以从以下方面分析：

1.哪个项目的哪种产品价格敏感，

2.哪个项目能出可动用，

3.哪个项目有合作，

4.哪个项目税负高，

5.降价还是增费

这里面要强调的是需要的是可动用资金，随着各种政策和限制越来越苛刻，有的项目虽然能跑量，但是如果优先用来还开发贷或者只能本项目内支出的话，并不能改善公司层面的现金流。

十六、数据不确定性

层层收集上来的数据是不确定的，除了客观的风险以外，不同人的理解也不同，

1.有的人认为需要保守些，担心报上去的数据完不成；

2.有的人明知很难完成之前报的数据，但不到最后时刻不想提前承认。

管理者其实有时也会混淆目标与现实，更何况有很多层级的管理者，因此，尝试用不同角度认知这些数据很重要，而且要不断校核这些数据。

十七、资金使用的平衡

短期内的资金使用，需要统筹的因素的多样的，包括工程款、拿地合作方款、监管账户转入、融资还款、营销费用、管理费用，还有不同项目的投入、新投资等，有技术层面，也有人性层面，只有级别越高，对各部门业务越熟练的领导才能真正的平衡好资金的使用，发挥出手中既有资金的最大作用。

但是如果公司顶层尸位素餐，就会不可避免的导致下面本位主义，恶化企业的经营，现在的很多房地产公司的经营本就已经是在走钢丝，一招不慎，就可能带来难以挽救的结果。市面上不时传出的暴雷新闻，有些可能就是这样稀里糊涂造成的。

十八、KPI

不要KPI其实也是一种管理策略，不见得严谨规范的管理就一定能带来好的结果，如果再因此涉及到了工资结构的问题，可能通过KPI解决的问题还没制造的问题多，毕竟很多公司现在能保证工资按时发放就不错了，哪还有什么奖金。

但从激励和责任的出发，依据当下的行业情况和企业经营导向，应该是从回款、利润、可动用资金三个维度设定KPI，并按月、季度、年考核。

最后，再回顾一下篇首的基本原则，现金流管理不是财务部门提供在Excel格子里的有零有整的确切数字，因为每一个数字都有确定的一面和不确定的风险，成千上万个风险汇聚到一起可以改变一切。

现金流管理更像是一场战争，战场的每个角落都在时刻变化，而每一个大的资金变化就像是一场战役，要寸土必争，一场战役的失败可能会导致整场战争的失败，也要有舍有得，才可能反败为胜。决策者应该像统帅一样，识大局、知时势、洞悉人性，将领和士兵们应该技艺精湛、勇于执行、众志成城，才能打赢一场又一场的现金之战。

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