作者：weixinGZH逻辑森林

在BtoB或者说大宗工业品销售方法论中，我最推荐的一本书就是米勒-黑曼合著的《新战略营销》The new strategic Selling；它是讲面对复杂采购决策机构时的销售布局，可以称之为B2B销售领域的葵花宝典。

1. 先从一个案例开始

一家国资大型石油公司T在南海发现大型油气田，准备招标采购10套钻井平台，采购总金额达10亿人民币。A公司是国内最大的石油装备配套商，董事长和T公司董事长还是同一高尔夫俱乐部会员；B是某外资大型石油装备商，没有和T公司合作经历，没有高层关系。你是B公司的销售负责人，你应该怎么去思考和布局？

这就是《新战略营销》要去解决的事情: 大订单成交术。

在B公司的销售负责人脑子里，一定闪现出了诸多的影响因素，人脉、方案、渠道、服务、产品、价格等等。但是，最重要的其实是结构。

什么是结构？

这是B公司的销售负责人，通过《新战略营销》课程学习之后，针对这个南海钻井平台设备采购案例，做出来的“结构”。

他通过深入调研之后，获知了招标办王主任、钻探大队邢队长、南海基地张总、退休总工周工、装备研究院钟院长、集团总裁林总等会对购买产生影响的参与者，定义出了他们的角色–技术、用户、顾问、资金，并对影响程度、反应模式、个人赢等进行了量化分析。

2. 找到购买影响者

大公司或者大订单的采购决策机构一定是非常复杂的，参与的人也会比较多。新战略营销第一步就是：找到与你的销售目标相关的所有参与者。

购买影响者会有四种身份：技术型购买影响者、用户型购买影响者、资金型购买影响者和顾问。

2.1 技术型购买影响者

角色：筛选；通常有几个人或很多人。

承担的任务：1. 判断可测量和计算的内容; 2. 不做最终决策; 3. 可以就技术方面给予否定。

关注点：满足他们的专业要求

常问问题: 这一项能满足特定的标准吗？

两点提示：1. 技术型和技术不是一回事；比如，法务通过合同条款和法律依据提供筛选结果；财务从信用角度提供筛选，采购是通过价格和商务条款进行筛选，都属于技术型购买影响者。 2. 小心技术型的伪装，让你相信他们有资金支配权。

2.2 用户型购买影响者角色：判断对自己工作表现的影响，通常几个人或很多人。

承担的任务：A. 使用、监督你的产品、服务或解决方案；B. 连接使用者和产品，决定产品能否成功；C. 对你的产品或服务带有“个人感情”。

关注点：未来要做的工作

常问问题: 对我的工作有什么影响？

两点提示：
A. 他们的个人业绩依赖于你的产品或服务，因此在你向他们销售的时候必须将他的主观因素考虑在内；
B. 让产品使用者满意，因为他的看法会影响所有人的看法。

2.3 资金型购买影响者

角色：采购的最终批准权，每次采购只有一个(可能是一个人或一个机构)。

承担的任务：
A. 控制开支和发放资金；
B. 拥有资金使用权;
C. 拥有否决权和决策权。

关注点：购买产品的性价比和对公司的影响

常问问题: 我能在此项投资上得到什么回报？

两点提示：
A. 他肯定不在公司的下层；采购金额越大，越需要从高层领导中寻找；
B. 让“顾问”告诉你。

2.4 顾问

角色：此次销售的顾问，主动培养至少一名。

承担的任务：
A. 此次单项销售目标的有效性;
B. 其他的购买影响者;
C. 你的战略分析涉及的其他因素;
D. 可以就技术方面给予否定。

关注点：希望你成功

常问问题: 怎么才能让这一结果出现？

两点提示：
A. 发现顾问的渠道：客户内部，公司内部，局外(第三方)；
B. 好顾问的三个标准：信任你的人；你信任的人；你的顾问要对你有信心，你成功他受益。

请牢记以下两点：

回忆一下刚才我们所讲，识别出四种购买影响者，识别出来他们的目的，是去和他们沟通，要沟通第一个任务就是拿到他们的反应模式。

3. 拿到反应模式

购买影响者的反应模式，就是他对变化的看法，他们内心深处对当前面临的状况的深刻评估，以及对未来的预期。这是判断客户需求的重要环节。
反应模式有四种：增长模式、困境模式、稳定模式和自负模式。

3.1 增长模式–采取行动的可能性很大

对于增长模式下的类购买影响者来说，现实情况还算过得去，但他想要更好，比如生产数量更多或生产速度更快，这个之间存在的差距，就是增长空间。该模式人最常用的字眼莫过于“更好”,“更快”,“改进”。

你的意见如果能减少或消除这个差距，就会帮助他获得增长，达到预期结果。

处于增长模式下的购买影响者，采取行动的可能性很大。

两点提示：
A. 不要把公司的成长和购买影响者自己的成长混为一谈;
B. 在战略营销中，无所谓“公司的整体看法”，只有“个人的看法”。

3.2 困境模式–采取行动的可能性很大

对困境模式下的购买影响者来说，由于一些“未知原因”，现实情况不如意，不如预期结果，现在处于“未知原因”的困难当中，这个之间存在的差距，就是困境模式可以想要去摆脱的空间。

你的意见如果能找到“未知原因”，减少或消除这个差距，就会帮助他摆脱困境，达到预期结果。

处于困境模式下的购买影响者，采取行动的可能性也很大。

两点提示：
A. 困境模式下的购买者甚至急着购买，最后批准的未必是最精彩和最便宜的方案，而是能帮他尽快摆脱困境的方案；
B. 不要对一个需要解决困境的购买影响者，强调增长点；

3.3 稳定模式–“他需要一些刺激”

对稳定模式下的购买影响者来说，现实情况和他的预期结果是匹配的，他对任何变化都持谨慎态度，这类人通常所说的是“走开，不要没事找事”。

跟稳定状态的购买影响者成交是很困难的，除非改变他的“状态”。

几点提示：
A. 使客户明白接受你的销售方案会使其业绩提升，否则他总有一天会陷入困境;
B. 利用其他购买影响者(最好是资金型)向其施压;
C. 让他真正看到差异。

3.4 自负模式–“他需要一些刺激”

对于自负模式下的购买影响者来说，现实情况好于他的预期，自我感觉非常良好。他对现实情况臆断的原因可能是：误读、眼光太低或者对变化的强烈抵制。

他不需要你的建议，对自负模式下的购买影响者，你应该考虑用怎样的策略把他拉回现实？

几点提示：
A. 不要做带来坏消息的人，不要去刺激一个自负的人，他会认为你“找茬儿”; B. 不要把时间浪费在处于“自负状态”的买家身上;
C. 这种模式是极不稳定的，它终会陷入困境，你要做就是保持沟通-等待;
D. 等他“醒来”时，希望第一个电话是打给你。

请牢记以下两点：

人们只有感到现实与预期不符时才会购买，这是反应模式的核心要领；那么怎么去拿他们的反应模式呢？在战略营销中，你可以通过识别他们对你方案中提到的改变，他们的接受程度来了解他们的感觉，去测试和去沟通，拿到购买影响者的模式。

4. 量化你的客户

4.1 量化影响程度

4.2 量化态度

量化客户的目的，是让你对购买影响者以及他们的态度，轻重缓急做一个量化评判，从而让你知道后续的行动计划的安排。

5. 标注威胁和发现优势

5.1 标注威胁点

事实上有无数因素能够影响你的销售，而首先我们要讨论的是其中五个最普通/最危险的因素：

A. 缺失必要信息
比如缺失如下信息：项目采购额/周期，相关联系人，竞争对手的情况，购买影响者模式等等。

B. 无法确定真伪的信息
如果你的答案是不确定的，假如你把一个错误信息当成是真实的，那么你的风险就大了。

C. 未进行接触的购买影响者
忽视任何一个购买影响者都是一个威胁，你不要亲自去接触和说服每一个关键的影响者，作为营销策划者，安排合适的人与四种购买者接触是你最主要的责任。

D. 新上任的购买影响者
新上任的购买影响者往往会给你的销售亮起红灯，只有你考虑到了每一个新面孔，才有可能转化他为盟友。

E. 架构调整或重组
不管在什么样的企业中，扮演四种购买影响者角色的人都不是固定的。只要对方发生调整，你就要重新确定所有的购买影响者。

一个销售案例中，有威胁点是很正常的现象，要做的就是消除威胁点。在采取消除动作之前，需要找到自己的优势点或者称为实力杠杆。

5.2 发现优势(实力杠杆)

怎么去找到自己的实力杠杆呢？

两点思路指导：
–能把你与竞争者的产品在一些客户关心的特性上区分开；
–能改善你的处境，提高你在销售中的战略地位。

5.3 消除威胁(挥动杠杆)

有威胁点，有实力杠杆，那么要做的工作，就是找到一个支点，挥动杠杠，消除威胁。所谓的支点，就是你和你支持者的共同目标。

这里举了一个例子，如何挥动杠杆消除威胁。

威胁点是：技术经理(技术型购买影响者)很明显站在你这一边，但是采购总监(资金型购买影响者)却不同意，而且拒绝与你沟通。

消除方法1：死缠硬磨，不断打电话，结果呢？

消除方法2：忽视“拦路虎”，把所有注意力转移到技术经理身上，可是他没有钱买你的产品!

消除方法3：借助实力撬动杠杆；找到你和技术经理的共同支点，依靠技术经理的帮助这根杠杆，来撬动那位采购总监。

这里我们总结一下，挥动杠杆的三个连贯性技巧。

6. 追求双赢结果

识别了购买影响者，分析了他们的反应模式，查找了优势和劣势。后面要做一个工作就是研究购买影响者的"赢"，然后去追寻双赢结果。

购买影响者的赢，和实际采购带来的结果是不同的，简单来说，结果是对公司的，赢是对个人的。

那么双赢结果，才是长期成功的关键。

几点说明：

A. 矩阵的每个象限都表述了你与每位购买影响者之间的关系—而不是你与购买者所在公司之间的关系;

B. 赢，对于买方来说，只是个人的事情;

C. 为使每次的销售富有成果，你应该把每个销售目标都导入双赢矩阵。

7. 最难的一点：接近资金型购买影响者

新战略营销模型的四个基础为：购买影响者，反应模式，威胁与实力，双赢结果。

新战略模型里面，有一个最难的问题需要解决：如何接近资金型购买影响者？

因为，资金型购买影响者具有最终的采购决策权，他可能是一个人或者一个结构。

接近资金型购买影响者的办法：

A. 知识：当你可以提出对他商业经营有贡献的知识时，他会感兴趣;
B. 概念共识：概念共识和销售产品是相互联系的任务，但是大多数情况下你与资金型购买影响者的讨论更应该集中在前者(概念共识);
C. 建立诚信：对等拜访/成功案例(展示概念和知识)/管理简报/引进专家;
D. 保持联系：与资金型购买影响者的联系必须是周期性的，而不是不定期的；不管什么时候，都应该有正当的商业理由。

请牢记两点：

8. 行动计划

情况分析清楚了，问题也搞明白了，其实对于行动计划来说，就变得简单了。让我们再次回到南海钻进平台的案例中来。

一家国资大型石油公司T在南海发现大型油气田，准备招标采购10套钻井平台，采购总金额达10亿人民币。A公司是国内最大的石油装备配套商，董事长和T公司董事长还是同一高尔夫俱乐部会员；B是某外资大型石油装备商，没有和T公司合作经历，没有高层关系。你是B公司的销售负责人，你应该怎么去思考和布局？

下表是B公司销售人员，做出来的战略模型表格：

B公司销售负责人通过模型分析，得到了几个威胁：
1. 集团总裁林总，-2的态度分，对B公司不了解，以及可能来自董事会的压力；
2. 装备研究院钟院长，-4的态度分，自负地认为他团队的技术水平很高；
3. 招标办王主任，-1的态度分，B公司首次投标，担心给他工作带来麻烦。

下表是B公司销售负责人，制定的行动计划：

行动计划就是围绕着挥动杠杆，消除威胁开展：
1. 为了解决南海基地张总后顾之忧，自费去此海域探测，拿到标书之外但又非常重要的水文/地质数据；
2. 向周总工公开所有技术资料和方案细节，请他指出修改和完善的地方；
3. 通过顾问周总工，预约林总和B公司全球总裁碰面，重点是探讨了未来汽油价格走向以及对冲风险方面的知识；
4. 赞助组织一场海洋装备高峰论坛，重点介绍最新技术，通过集团层面让钟院长参会；
5. 派商务秘书小夏到北京对接王主任六个月。

通过一系列发挥杠杆、消除威胁的行动计划，B公司最终拿到了10亿订单中的70%，可以说是大获全胜。

9. 写在最后

我们再次回顾一下新战略营销模型的四个基础为：购买影响者，反应模式，威胁与实力，双赢结果。四个基础的分析，是为了一个输出结果–行动计划。

为了能让战略模型顺利构建，有两个战术工具：SPIN和销售漏斗。
SPIN是帮助我们寻找信息的重要工具；
销售漏斗是销售人员进行时间管理的工具。我们将单独篇章来介绍SPIN和销售漏斗。

最后，《新战略营销》就是解决面对复杂采购决策机构时的销售布局，可以称之为大订单成交的葵花宝典。原创作者：逻辑森林；联系方式社交软件搜索。